Las fortalezas de liderazgo que las mujeres negras han practicado durante mucho tiempo ofrecen un poderoso plan para construir lugares de trabajo más resilientes, inclusivos y efectivos.

Hubo una etapa en mi vida en la que trabajaba a tiempo completo, obtenía tres títulos, criaba hijos y gestionaba un hogar, todo al mismo tiempo. Cada día requería equilibrar prioridades contrapuestas, resolver problemas sobre la marcha y tomar decisiones con información incompleta. Pensé que estaba haciendo malabares con el liderazgo en el trabajo y el cuidado en casa, cada uno exigiendo una versión diferente de mí.

Entonces me di cuenta de que lo había entendido al revés.

Las mismas habilidades en las que confiaba cada día en casa eran precisamente las habilidades que las organizaciones intentaban enseñar a sus líderes. Pensamiento estratégico. Optimización de recursos. Gestión de partes interesadas con intereses contrapuestos. Navegar la incertidumbre con empatía y responsabilidad. Todo lo que hacía en casa y en la comunidad era un entrenamiento para el liderazgo, porque el cuidado y la empatía fortalecen a un líder.

Esa comprensión cambió la forma en que veía mi propia carrera. También cambió cómo entendía el liderazgo que las mujeres negras han practicado durante generaciones.

Hoy en día, las organizaciones celebran la colaboración, la inteligencia emocional, la adaptabilidad y la construcción de comunidades como capacidades de liderazgo esenciales. Sin embargo, las mujeres negras han liderado de esta manera durante décadas, a menudo sin autoridad formal y mucho antes de que estas prácticas se convirtieran en prioridades corporativas. El futuro del trabajo no consiste en inventar un nuevo modelo de liderazgo. Consiste en reconocer finalmente uno que ha estado ahí todo el tiempo.

Las mejores ideas rara vez vienen de la cima

Muchas organizaciones todavía asumen que el liderazgo significa tener todas las respuestas. En realidad, los desafíos actuales son demasiado complejos para que una sola persona los resuelva. Los líderes que toman mejores decisiones de manera consistente crean entornos donde las personas están dispuestas a aportar su mejor pensamiento.

Esa es una de las lecciones definitorias del liderazgo de las mujeres negras.

Cuando no tienes el poder de exigir cumplimiento, aprendes a construir una adhesión genuina. Invitas a las personas a la conversación antes de que se tomen las decisiones, no después. Como he visto a lo largo de mi carrera, la gente solo te trae sus ideas reales cuando ya existe confianza en la sala. Los equipos inclusivos toman mejores decisiones porque se nutren de más perspectivas al inicio del proceso.

Un modelo de liderazgo cuyo tiempo ha llegado

Durante generaciones, las mujeres negras han liderado familias, iglesias, negocios y comunidades construyendo relaciones, ganando confianza y uniendo a las personas en torno a un propósito compartido. Cuando la autoridad formal no estaba disponible, la influencia surgía a través de la colaboración, la credibilidad y la capacidad de crear oportunidades para otros.

Esas mismas cualidades se están volviendo esenciales en el lugar de trabajo actual. Los equipos híbridos, el cambio rápido y la creciente complejidad exigen líderes que puedan generar confianza, fomentar perspectivas diversas y ayudar a las personas a avanzar juntas. El futuro del trabajo pertenece a los líderes que saben cómo conectar a las personas, no simplemente dirigirlas.

Prácticas de liderazgo para el futuro del trabajo

Si el futuro del trabajo exige un tipo diferente de liderazgo, el siguiente paso es poner esas lecciones en práctica. Estos cinco enfoques pueden ayudar a los líderes a construir organizaciones más innovadoras, resilientes y preparadas para lo que está por venir.

1. Crea espacio para cada voz

Muchas organizaciones piden retroalimentación después de que las decisiones ya se han tomado. La verdadera inclusión comienza mucho antes. Invita a las personas a las conversaciones mientras las ideas aún están tomando forma, y crea un entorno donde se sientan seguras compartiendo perspectivas que desafíen el pensamiento convencional. Mejores ideas surgen cuando las personas saben que sus voces realmente importan.

2. Construye influencia a través de las relaciones

Un título puede otorgar autoridad a alguien, pero las relaciones crean una influencia duradera. Las mujeres negras a menudo han liderado ganando confianza, escuchando profundamente y construyendo coaliciones entre diferentes perspectivas. Esas mismas habilidades ayudan a los líderes de hoy a fortalecer la colaboración y a navegar el cambio con mayor confianza.

Esto no es solo intuición. En mis datos de 2025, la conexión comunitaria predijo el éxito, y las mujeres con fuertes lazos comunitarios reportaron una mayor autoestima y una realización más profunda, incluso aquellas que no estaban ascendiendo rápidamente. Las relaciones no eran un consuelo secundario. Eran la estrategia.

3. Redefine lo que significa el éxito

Demasiadas organizaciones todavía recompensan la visibilidad, las largas horas y la disponibilidad constante. Esos comportamientos pueden crear la apariencia de compromiso, pero rara vez producen un rendimiento sostenible. En su lugar, reconoce a los líderes que desarrollan a otras personas y entregan resultados de maneras que la gente puede mantener a lo largo del tiempo.

Los datos son claros al respecto. En mi investigación de 2025, la alineación entre el trabajo y la vida personal predijo si una mujer se sentía exitosa más que cualquier otra cosa que medí. Más que un ascenso. Más que el salario. Las líderes que perduraron no fueron las que trabajaron más duro. Fueron las que construyeron la sostenibilidad a propósito. La resistencia nunca movió a la gente. La sostenibilidad sí.

4. Valora el trabajo que mantiene unidos a los equipos

Parte del trabajo de liderazgo más importante rara vez aparece en una descripción de puesto. Mentorear a un colega, resolver conflictos, generar confianza y ayudar a otros a tener éxito a menudo ocurren tras bambalinas. Sin embargo, estas contribuciones crean la seguridad psicológica y la estabilidad que permiten a los equipos rendir al máximo, especialmente durante períodos de incertidumbre.

5. Multiplica el liderazgo en toda la organización

Los líderes más fuertes no intentan volverse indispensables. Comparten conocimientos, crean oportunidades para que otros lideren y construyen sistemas que permiten el crecimiento de las personas. Cuando el liderazgo se distribuye en lugar de concentrarse, las organizaciones se vuelven más adaptables porque el éxito ya no depende de un solo individuo.

Mirando hacia el futuro

La conversación sobre el liderazgo está cambiando porque el trabajo está cambiando. Las organizaciones ya no pueden depender de una gestión de mando y control para resolver desafíos cada vez más complejos. Necesitan líderes que sepan cómo generar confianza, fomentar la colaboración y ayudar a las personas a tener éxito juntas.

Esas capacidades a menudo se describen como el futuro del liderazgo. Las mujeres negras las han demostrado durante generaciones. Las organizaciones que aprendan de esa experiencia estarán mejor equipadas para innovar y prosperar en lo que venga después.

Fuente Original:
Artículo traducido y adaptado desde https://www.entrepreneur.com/leadership/how-black-womens-leadership-can-guide-the-future-of-work/505207.

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Haz estas seis preguntas que distinguen a un ponente principal que la gente recordará de uno que olvidará antes de volver a casa.

El año pasado, un ejecutivo de una empresa tecnológica me preguntó si podía ser el ponente principal de su evento para el grupo de recursos de empleados. Sabía que había ponentes mejor alineados con su programa para mujeres, así que amablemente rechacé la oportunidad y envié varios otros nombres. Soy un aliado, pero también era la persona equivocada para ese escenario. Su audiencia merecía a alguien que pudiera hablar desde la experiencia vivida.

He impartido cientos de conferencias magistrales, talleres y retiros sobre salud mental en el lugar de trabajo, agotamiento y límites, comunicación y resolución de conflictos para organizaciones como Amazon, Hewlett-Packard Enterprise, LinkedIn y WebMD. Aun así, mantengo una lista de ponentes a los que refiero a los organizadores, porque el ponente adecuado sirve mejor a todos. Las sesiones decepcionantes suelen deberse a un buen ponente frente a la audiencia equivocada.

Las siguientes seis preguntas te ayudarán a decidir qué quieres recibir realmente por tu inversión en un ponente, y cómo asegurarte de conseguir al adecuado.

1. ¿Qué debe ser diferente cuando la gente se vaya?

Los organizadores suelen comenzar su proceso de planificación de eventos centrándose en un tema. Preferiría que empezaras con la pregunta de qué debe ser diferente cuando la gente salga de la sala.

El ponente que eleva el calibre profesional de tu conferencia no es necesariamente el que reenergiza una sala después del almuerzo. Si solo quieres atraer inscripciones con un nombre de marquesina como Michelle Obama, eso es una cosa, pero si quieres organizar un taller que dé a los gerentes herramientas prácticas para navegar la salud mental de los empleados, eso es otra.

Antes de preseleccionar a cualquier ponente en particular, responde estas preguntas:

• ¿Qué quieres que los asistentes hagan de manera diferente después de tu sesión?
• ¿Estás tratando de inspirar a la sala, enseñar algo nuevo o cambiar la forma en que la gente trabaja?
• ¿Esta sesión está destinada a atraer inscripciones o a servir a las personas que ya vienen?

Cuando le pregunto a un organizador cómo se ve el éxito para ellos, y la conversación se queda en silencio, generalmente encuentro que no están realmente listos para reservar un ponente.

2. ¿Qué tipo de ponente necesita esta audiencia?

¿Quieres experiencia vivida, profundidad académica o alguien que realice el trabajo a diario? Esos son tres tipos de ponentes diferentes, sin embargo, los organizadores los tratan como intercambiables.

Una vez hablé en una universidad y resultó que la audiencia realmente quería un académico. Habían venido por teoría e investigación revisada por pares, y yo me presenté como un profesional con herramientas y ejercicios. En 10 minutos, pude sentir que mi presentación no era lo que esperaban.

La misma lógica se aplica a la diversidad. Pregunto a cada organizador quién más hablará en su evento, y he rechazado invitaciones que me habrían puesto en un panel exclusivamente blanco y masculino. Creo que tus ponentes deben reflejar a la audiencia que tienen delante.

3. ¿Qué cubre tu tarifa de ponente?

Las tarifas de los ponentes generalmente varían desde un modesto honorario hasta cifras de seis dígitos. Lo que eso cubre rara vez es obvio desde fuera, pero es costumbre incluir las llamadas previas al evento, el trabajo de diseño que convierte esas llamadas en una sesión real, el día del evento y la sesión informativa posterior. También considero los días de viaje como días de trabajo, particularmente para un evento de varios días fuera de la oficina o un retiro de liderazgo.

La reputación de tu ponente también forma parte de cómo se comercializa tu evento. Los asistentes me han dicho que se inscribieron en una conferencia porque vieron mi nombre en la agenda. Los presupuestos de desarrollo profesional son ajustados, y los líderes de RRHH que pueden asistir a una conferencia al año a menudo eligen basándose en la lista de ponentes.

Aun así, los organizadores tienden a depender demasiado de la visibilidad pública al elegir un ponente. Un gran número de seguidores en redes sociales solo te dice que alguien puede promocionarse, lo cual es una habilidad muy diferente a la de mantener la atención de una sala durante 90 minutos. Un libro superventas solo te dice que pueden escribir. Ninguno de los dos te dice cómo maneja un ponente las preguntas que no ve venir.

4. ¿Cuánto de esta sesión se construye específicamente para nosotros?

Una vez estuve sentado en la audiencia de una conferencia de la industria y reconocí que el ponente principal estaba dando exactamente el mismo discurso que había dado en otro evento al que había asistido. De hecho, alguien que conocía se inclinó a mitad de la sesión para mencionarme ese hecho.

Para evitar material obsoleto o irrelevante, pregunta qué implica realmente el proceso de personalización del ponente. Simplemente colocar tu logo en una presentación no es lo mismo que adaptar su contenido. Necesitan entender lo que realmente quieres. Una vez diseñé un taller de inventario de conflictos para el equipo de personas de una empresa de software empresarial y luego me di cuenta en la llamada de preparación de que ni siquiera querían que yo hiciera una capacitación sobre conflictos. Más bien, querían que los equipara para impartir la capacitación ellos mismos. Entender eso de antemano me ayudó a remodelar toda la construcción, desde los ejercicios hasta las notas del facilitador.

5. ¿Cómo te adaptas cuando una sesión no está funcionando?

En otra ocasión, estaba a mitad de una sesión en un taller sobre límites y autocuidado, a punto de iniciar una actividad de delegación, cuando la retroalimentación de la audiencia reveló que no sabían cómo priorizar. No puedes delegar trabajo hasta que sepas qué trabajo es el más importante, entonces, ¿cómo se suponía que iban a delegar?

Así que nos detuvimos. Dejé las diapositivas a un lado, tomé un rotafolio y marcadores y construí un ejercicio de priorización en el momento. Volvimos a la delegación después, y funcionó porque habíamos despejado el obstáculo.

Muchos ponentes simplemente siguen pasando sus diapositivas sin importar lo que esté sucediendo en la sala. Si bien eso puede funcionar para una gran audiencia de conferencias magistrales, los gerentes y ejecutivos en una sesión de capacitación pueden darse cuenta cuando un facilitador simplemente está entregando un guion y no abordando sus necesidades.

Es difícil saber de antemano si un posible ponente puede adaptarse sobre la marcha, por eso es importante ir más allá de la hoja de presentación, verificar referencias e intentar ver un video completo de sus presentaciones anteriores.

6. ¿Con cuánta antelación está reservado tu calendario?

Los buenos ponentes llenan sus calendarios con un año de antelación, por lo que reservar tarde reduce tus opciones a quienes estén disponibles. Intenta buscar ponentes con la mayor antelación posible. Esto te permite obtener buenos precios en viajes y participar en llamadas de planificación para ayudar al experto a adaptar su contenido a tus necesidades.

Por supuesto, no siempre tienes tiempo suficiente para planificar con antelación, pero aún puedes tomar una mejor decisión trabajando estrechamente con el ponente en su contenido. Una vez acepté una reserva con menos de dos semanas de antelación, pero salió bien porque fuimos honestos sobre lo que era posible.

Si tienes un plazo ajustado, también podrías considerar organizar una sesión virtual, lo que amplía tus opciones, aunque yo insistiría mucho en si ese ponente puede realmente involucrar a la gente de forma remota. De lo contrario, tus asistentes experimentarán tu evento como una reunión más en su calendario.

Consideraciones Finales al Contratar un Ponente Profesional

Los organizadores que más respeto abordan este proceso como si estuvieran tomando una decisión de contratación. Hablan con varios candidatos antes de elegir uno. Llaman a referencias. Preguntan qué dijeron realmente los datos de la encuesta posterior al evento del último discurso de la persona en lugar de depender de testimonios. Cuando lo abordan de esta manera, algunos concluyen que no necesitan un ponente externo en absoluto, lo cual puede ser la respuesta correcta.

Cuando abordes las preguntas anteriores antes de firmar cualquier cosa, llegarás a tu evento sabiendo exactamente a quién y qué has contratado. De esa manera, tu audiencia tendrá una experiencia productiva y atractiva. ¡Recuerda, tú puedes con esto!

Fuente Original:
Artículo traducido y adaptado desde https://www.entrepreneur.com/building-a-business/hiring-a-speaker-for-your-next-event-ask-these-6-questions-before-you-sign-a-contract.

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Esta sencilla práctica de liderazgo revela riesgos ocultos, fomenta la rendición de cuentas y convierte verdades incómodas en mejores decisiones antes de que los problemas se conviertan en crisis.

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son propias.

Todo ejecutivo ha asistido a la familiar revisión de proyectos. Un panel de control muestra luces verdes, amarillas y rojas. Los líderes pasan de una iniciativa a otra, asumiendo que los colores cuentan la historia. No es así.

Recuerdo haber estado en una reunión de liderazgo revisando un proyecto importante. El estado era verde. El porcentaje de finalización era del 20%. La fecha límite era al día siguiente.

Pregunté: “Explíquenme cómo vamos a terminar el 80% restante para mañana.”

La respuesta me tomó completamente por sorpresa.

“Todavía no estamos atrasados.”

Técnicamente, eso era cierto. La fecha límite no había pasado. Operacionalmente, estaba desconectado de la realidad.

Esa reunión reforzó algo que he visto a lo largo de mi carrera. Los líderes pueden centrarse tanto en informar el estado que pierden de vista lo que realmente está sucediendo. El verde, amarillo y rojo no dicen casi nada por sí solos. Un proyecto puede parecer saludable mientras graves riesgos se acumulan silenciosamente bajo la superficie. Los equipos pueden actualizar cada panel y completar cada informe de estado mientras avanzan constantemente hacia un compromiso incumplido.

La gente confunde el proceso con el progreso.

A partir de ese momento, cambié la forma en que dirigía las reuniones de liderazgo. En lugar de pedir a la gente que explicara el panel, empecé a hacer una pregunta: “¿Qué me estoy perdiendo?”

Esa pregunta ha mejorado constantemente la calidad de las decisiones, ha fortalecido la rendición de cuentas y ha ayudado a los equipos a ejecutar de manera más efectiva porque descubre información que un informe de estado nunca revelará. El valor real, sin embargo, proviene de lo que sucede después de que se proporciona una transparencia total.

Paso 1: Sacar a la luz la realidad

Cuando pregunto: “¿Qué me estoy perdiendo?”, no estoy pidiendo opiniones. Estoy pidiendo información. Quiero saber qué riesgos no han salido a la superficie, qué suposiciones estamos haciendo, qué dependencias podrían descarrilar el cronograma y qué decisiones están impidiendo el progreso.

Si tus reuniones consisten en que todos informan que todo va según lo previsto, probablemente te estés perdiendo algo importante. Si lo piensas, ¿qué te dice un estado verde sobre lo que realmente está sucediendo? En su lugar, haz preguntas que revelen lo que realmente está pasando.

• ¿Qué riesgo no estamos discutiendo?
• ¿Qué suposición podría ser errónea?
• ¿Qué decisiones deben tomarse hoy?
• ¿Dónde necesitas mi ayuda?

Esas preguntas mueven la conversación más allá de los informes y hacia la resolución de problemas.

Paso 2: Aclarar el riesgo

Encontrar un riesgo es solo el principio. Cuando alguien plantea una preocupación, no pases al siguiente punto de la agenda. Pídele que te lo explique.

¿Qué evidencia respalda tu preocupación? ¿Qué sucede si no hacemos nada? ¿Qué opciones tenemos?

Esto es exactamente lo que sucedió durante esa revisión de proyecto. Una vez que revisamos el trabajo restante, todos pudieron ver claramente que el proyecto no estaba en verde en absoluto. Todavía teníamos tiempo para responder porque identificamos el problema antes de que llegara la fecha límite.

Los líderes no crean valor descubriendo problemas. Crean valor descubriéndolos mientras aún existen opciones. El tiempo es un recurso precioso; llega al corazón de tus problemas temprano y tendrás más espacio para encontrar una solución o controlar los daños.

Paso 3: Convertir las preocupaciones en responsabilidad

Uno de los mayores errores que cometen los líderes es permitir que alguien identifique un problema sin pedirle que ayude a resolverlo. Siempre que alguien plantea un problema, sigo con otra pregunta.

¿Cómo lo abordarías tú?

Eso cambia la discusión de inmediato. En lugar de simplemente señalar lo que está mal, la gente comienza a pensar en prioridades, compensaciones, recursos y ejecución. Se involucran en el resultado porque han contribuido a la solución. La responsabilidad crece cuando las personas articulan su pensamiento y ayudan a dar forma al camino a seguir. La responsabilidad es una forma de recompensar a las personas por proporcionar transparencia.

Paso 4: Terminar con acción

Cada preocupación planteada en una reunión debe terminar con una decisión o un responsable. Si se requieren recursos adicionales, decide quién los asegurará. Si las prioridades necesitan cambiar, haz la compensación antes de la próxima reunión. Si un problema necesita ser escalado, asigna a alguien para que lo haga.

Las reuniones nunca deben terminar con todos acordando que hay un problema. Deben terminar con claridad sobre quién hará qué a continuación. Esa disciplina convierte la discusión en ejecución.

La transparencia crea confianza

Este proceso solo funciona si la gente cree que es seguro hablar con honestidad. Demasiadas organizaciones recompensan sin querer las buenas noticias, y eso puede tener consecuencias negativas no deseadas. La gente aprende a protegerse informando en verde hasta que la evidencia se vuelve imposible de ignorar.

Yo recompenso algo diferente. Recompenso la transparencia. El silencio puede ser mortal, por no hablar de caro.

Cuando alguien saca a la luz un riesgo temprano, mi primera pregunta no es: “¿Quién causó esto?” Es: “¿Qué decisión necesitamos tomar ahora?” Esa respuesta enseña a la organización que identificar problemas a tiempo es valorado porque nos da tiempo para resolverlos. Con el tiempo, la gente deja de ocultar problemas y comienza a presentarlos mientras aún existen opciones. Así es como la confianza acelera la ejecución.

Mejores preguntas crean mejores líderes

El liderazgo hoy es muy diferente de cuando comencé mi carrera. La tecnología evoluciona rápidamente. La IA está cambiando cómo operan las organizaciones. El ritmo de los negocios continúa acelerándose, y ningún líder tiene todas las respuestas.

Los líderes que tienen éxito son aquellos que descubren constantemente la información que no tienen. Al comienzo de tu próxima reunión de liderazgo, prueba este sencillo proceso. Pregunta: “¿Qué me estoy perdiendo?” Escucha atentamente antes de ofrecer tus propias conclusiones. Convierte las preocupaciones en responsabilidad preguntando cómo resolverían el problema. Sal de la reunión con decisiones claras, responsables claros y próximos pasos claros.

Un mejor liderazgo rara vez comienza con tener la respuesta más inteligente. Comienza con hacer la pregunta que desbloquea la claridad, un mejor juicio y decisiones más sólidas.

Todo ejecutivo ha asistido a la familiar revisión de proyectos. Un panel de control muestra luces verdes, amarillas y rojas. Los líderes pasan de una iniciativa a otra, asumiendo que los colores cuentan la historia. No es así.

Recuerdo haber estado en una reunión de liderazgo revisando un proyecto importante. El estado era verde. El porcentaje de finalización era del 20%. La fecha límite era al día siguiente.

Pregunté: “Explíquenme cómo vamos a terminar el 80% restante para mañana.”

Marianne Bachynski

CIO, Servicios Financieros

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Fuente Original:
Artículo traducido y adaptado desde https://www.entrepreneur.com/leadership/the-1-question-i-ask-in-every-leadership-meeting/505201.

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En agosto, la popular compañía reportó 30 trimestres consecutivos de crecimiento en ventas, una hazaña que la ha posicionado como líder en el competitivo mercado de la belleza.

La ‘salsa secreta’ de este gigante de la belleza para su crecimiento se esconde a plena vista: en los comentarios de sus publicaciones en redes sociales.

Mandy Fields, CFO de E.l.f. Beauty, está liderando a la compañía de cosméticos y cuidado de la piel a través de un período de rápida expansión. E.l.f. construyó su reputación sobre el maquillaje asequible y libre de crueldad animal. Hoy, es un actor global en cosméticos y cuidado de la piel con una capitalización de mercado de $6.6 mil millones. Se ha labrado un nombre con artículos asequibles: el 75% de sus productos cuestan $10 o menos.

Fields, quien asumió el cargo de CFO en 2019, afirmó en una entrevista reciente con CNBC que una parte de la estrategia de la compañía es transformar la conversación en redes sociales en productos. La empresa de belleza presta atención a lo que los clientes piden en los comentarios y publicaciones en las plataformas sociales.

“Decimos que no hay distancia entre nosotros y nuestra comunidad”, dijo Fields. “De eso se trata realmente: mantenernos cerca de nuestra comunidad, leer los comentarios que tienen en nuestras publicaciones en redes sociales, escucharlos cuando hacemos TikTok Lives.”

Por ejemplo, las solicitudes de los espectadores durante un TikTok Live inspiraron las gotas bronceadoras de $11 de E.l.f., mientras que una tendencia en redes sociales sobre pepinillos llevó a la marca a crear un bálsamo labial de pepinillo de $9, que se agotó en ocho minutos a principios de este año.

“Siempre estamos escuchando y tratando de ser lo más rápidos posible en responder a esas solicitudes, y creo que esa ha sido parte de la salsa secreta de E.l.f.”, comentó Fields.

E.l.f. también colabora con influencers

Fields siempre ha estado fascinada por el comportamiento del consumidor y los resultados empresariales. ¿Qué persuade a alguien a comprar? ¿Por qué ciertos productos superan a otros? ¿Qué esfuerzos de marketing marcan la diferencia?

“Me encanta pensar en lo que hace que una persona compre un artículo”, dijo. “Es simplemente fantástico, y en el puesto de CFO, ves todo lo que sucede en la empresa.”

La estrategia de E.l.f. incluye más que solo escuchar a los clientes en redes sociales. La marca también recurre a influencers para crear conciencia de marca y centra la mayor parte de su gasto en creadores con seguidores más pequeños o medianos.

“Tienen una conexión más auténtica con la comunidad”, afirmó Fields.

Cómo E.l.f. aborda el crecimiento

La expansión de E.l.f. se debe a importantes adquisiciones combinadas con un crecimiento sostenido de las ventas. Por ejemplo, la compañía compró la marca de cuidado de la piel Naturium por $355 millones en 2023. El año pasado, cerró su mayor acuerdo hasta la fecha, comprando Rhode de Hailey Bieber por $1 mil millones.

El acuerdo con Rhode ofreció a E.l.f. una forma de llegar a compradores dispuestos a gastar más. Los productos de Rhode tienen un precio promedio de más de $20, en comparación con los aproximadamente $6.50 para los cosméticos principales de E.l.f.

Estos acuerdos han ayudado a E.l.f. a expandir su negocio más allá de sus raíces de maquillaje asequible. E.l.f. generó aproximadamente $1.64 mil millones en ventas netas en el año fiscal que terminó el 31 de marzo de 2026, un aumento del 25% respecto al año anterior.

Su impulso continuó en el siguiente año fiscal: en agosto, la compañía reportó un aumento del 36% en ventas para el trimestre finalizado el 30 de junio, marcando su trigésimo trimestre consecutivo de crecimiento interanual en ventas netas. La racha abarca más de siete años.

Fuente Original:
Artículo traducido y adaptado desde https://www.entrepreneur.com/business-news/this-6-6-billion-company-charges-less-than-10-for-most-of-its-products-heres-its-secret-sauce-for-7-straight-years-of-sales-growth.

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Las respuestas de la IA rotan las marcas que nombran cada pocos días, por lo que una sola verificación no mide nada y el proveedor que vende una está vendiendo ruido. Descubre cómo es una medición real y qué preguntar antes de pagar por una.

El mes pasado, una fundadora me reenvió un informe con una propuesta adjunta. El informe mostraba una captura de pantalla: un competidor nombrado en la respuesta de la IA a la pregunta del comprador, su empresa ausente. La propuesta cotizaba una tarifa de cinco cifras para solucionar eso.

Ejecuté la misma pregunta a través del mismo asistente seis veces. Su empresa apareció en tres de las respuestas y el competidor en cuatro. Nadie era invisible, y nadie era dueño de la respuesta. El proveedor había medido un lanzamiento de dados y le vendió el resultado como un veredicto.

En ESBO Ltd, la agencia de construcción de enlaces y menciones de marca que dirijo, hemos verificado lo que los asistentes dicen sobre las marcas de los clientes cada mes desde principios de 2025, y la primera lección de la rutina fue desconfiar de nuestras propias capturas de pantalla. Las primeras eran tan engañosas como el informe que recibió la fundadora.

La respuesta cambia cada dos días

La inestabilidad ahora se ha medido a gran escala. Ahrefs rastreó más de 43,000 consultas con AI Overviews durante aproximadamente un mes y encontró que la respuesta había cambiado en el 70% de los casos entre una verificación y la siguiente, con la versión promedio durando unos dos días. Las respuestas consecutivas compartían solo el 54.5% de sus fuentes citadas, y las entidades nombradas en ellas, que es donde residen las marcas, se superponían en un 54%.

Lo que se mantuvo fue el significado. La similitud semántica entre versiones promedió 0.95 sobre 1, por lo que el asistente mantiene su opinión y rota su elenco. Para cualquier marca, eso convierte la presencia en una tasa. Eres nombrado en una parte de las respuestas a una pregunta, y esa parte es el único número que vale la pena conocer.

Una pregunta tiene al menos cuatro respuestas diferentes

Una sola medición puede variar por razones que no tienen nada que ver contigo. Haz la misma pregunta dos veces y la muestra cambia. Refraséala ligeramente, y la lista corta cambiará con ella. Pregunta a un asistente diferente y las fuentes cambian, ya que cada uno lee una biblioteca diferente. Pregunta en un idioma diferente y, como mostró un estudio controlado este verano, todo el mercado puede cambiar.

Los académicos ahora tratan esto como un problema de muestreo. Un marco publicado en arXiv en septiembre por el investigador de marketing Edward Malthouse y sus colegas parte de la observación de que las respuestas repetidas a una consulta producen diferentes marcas y clasificaciones, y mide con qué frecuencia aparece una marca, y con qué prominencia, muestreando la misma pregunta muchas veces. Aplicado a seis modelos, encontró que la prominencia seguía la conversación en línea sobre una marca más de cerca que la popularidad convencional, que es la tesis de la mención que llega desde otra dirección. El modelo a tener en cuenta es un sorteo de una distribución, y solo puedes describir una distribución extrayendo de ella repetidamente.

Un número real es una tasa con un método adjunto

Una medición confiable se lee como una nota de laboratorio: nombrada en siete de 20 ejecuciones este mes, frente a cinco de 20 el mes pasado, en las mismas diez preguntas, en los mismos dos asistentes, en el mismo idioma, desde la misma ubicación. Cada una de esas condiciones debe ser declarada, porque cambiar cualquiera de ellas cambia el resultado. Un informe que las omite no puede compararse con nada, ni siquiera consigo mismo un mes después.

Eso significa que las preguntas útiles para cualquier proveedor o para tu propio equipo son sobre métodos en lugar de hallazgos. ¿Cuántas ejecuciones por cada pregunta? Menos de diez es una captura de pantalla con pasos adicionales. ¿Qué asistentes, con sesión iniciada o cerrada, y de qué país? ¿En qué idiomas? ¿Puedo ver la lista completa de preguntas y las respuestas en bruto, no un resumen del panel? ¿Y se utilizará el método idéntico el próximo mes, para que la tendencia sea real? Un proveedor que responde a las cinco preguntas claramente vale la pena. Uno que cambia el tema al panel te está vendiendo una presentación de diapositivas de dados.

El pánico y la celebración son errores de medición

El daño práctico de una mala medición se da en ambas direcciones. Un solo cero envía a un fundador a un presupuesto de crisis por un problema que puede no existir, que es para lo que fue diseñado el informe que me enviaron. Una sola victoria hace lo contrario: alguien captura la pantalla de la única ejecución que nombró a la empresa, la publica en LinkedIn y deja de hacer el trabajo. (Yo mismo he hecho lo segundo. La siguiente ejecución no nos nombró).

El trabajo es el mismo, sin importar hacia dónde apunte la captura de pantalla, y no ha cambiado desde que defendí aquí las menciones de marca: haz que el nombre aparezca en las fuentes que leen los asistentes, en los lugares y idiomas que utilizan tus compradores. Una buena medición no reemplaza ese trabajo. Te dice si el trabajo está moviendo la tasa, que es una pregunta que una captura de pantalla nunca puede responder.

Haz la verificación tú mismo antes de que alguien te venda una. Diez preguntas que un comprador haría, dos asistentes, diez ejecuciones cada uno, una vez al mes, registrado en una hoja de cálculo. Lleva una tarde y no cuesta nada, y en tres meses serás dueño del único tipo de número de visibilidad de IA que significa algo: una tasa, medida de la misma manera dos veces, que se dirige en una dirección.

La fundadora que reenvió esa propuesta no contrató al proveedor. Contrató a un becario un día al mes para lanzar los dados correctamente, lo cual es un trato mejor que la mayoría en este mercado. Un dado que muestra un seis una vez no es un seis. Es un dado, y lo único honesto que cualquiera puede decirte al respecto es con qué frecuencia cae allí.

Fuente Original:
Artículo traducido y adaptado desde https://www.entrepreneur.com/business-news/tech/that-ai-visibility-score-you-just-bought-its-probably-just-a-screenshot-of-a-die-roll.

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A medida que la IA redefine el panorama de las franquicias, una integración exitosa depende del equilibrio entre la experiencia humana, la voz de la marca y la automatización operativa.

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son propias.

La inteligencia artificial está remodelando el panorama empresarial global, y las franquicias no son una excepción. Si bien la adopción de la IA presenta oportunidades de crecimiento, también ha introducido una incertidumbre generalizada. Para navegar este cambio, los líderes de franquicias deben ir más allá del entusiasmo inicial, evaluar los riesgos asociados e implementar estratégicamente modelos de IA.

La IA debe utilizarse para aumentar la eficiencia operativa, no como un reemplazo del juicio humano, ya que una asignación inadecuada de estas herramientas puede dejar su negocio expuesto a graves riesgos operativos.

La ilusión de la experiencia

Las plataformas de IA proporcionan acceso ultrarrápido a volúmenes de información sin precedentes, lo que puede imitar la experiencia, pero eso es una ilusión peligrosa. Debido a que estos modelos carecen de experiencia humana vivida y dependen completamente de los datos, no pueden ofrecer una perspectiva genuina en primera persona, basarse en la práctica del mundo real o evaluar los matices situacionales. A menudo, estos chatbots no tienen información precisa y actualizada porque puede que no esté disponible públicamente o que ni siquiera exista todavía.

En el desarrollo de franquicias, el crecimiento depende de algo más que simplemente firmar acuerdos de franquicia. El éxito requiere identificar las ubicaciones correctas, asegurar acuerdos favorables y mantener el flujo de bienes raíces. Si bien un algoritmo puede procesar información útil sobre bienes raíces, como el metraje cuadrado público y los datos de ubicación, no puede replicar la inteligencia de mercado en tiempo real y de alto riesgo que los corredores experimentados —quienes ayudan con la selección del sitio, las negociaciones con los propietarios y la obtención de ubicaciones de alto valor— construyen a través de relaciones interpersonales.

Un algoritmo carece de la previsión sobre la dinámica del mercado local, como los próximos desarrollos, las sinergias de marca emergentes que aumentan el tráfico peatonal o los cambios de inquilinos que plantean riesgos importantes. Fundamentalmente, la red local de un corredor identifica las motivaciones del vendedor que pueden no aparecer en los registros públicos, ya sea que un propietario esté compitiendo contra un plazo de intercambio 1031 o buscando una salida rápida de un activo fuera de cartera. Esta información y confianza fuera del mercado proporcionan una ventaja estratégica que los datos por sí solos no pueden igualar.

Cuando los líderes confían en la IA, pueden hacer menos preguntas críticas, lo que lleva a una mayor confianza en recomendaciones que no han sido completamente verificadas. La IA debe servir como punto de partida para la investigación y la ideación, fomentando el pensamiento estratégico y refinando ideas, en lugar de reemplazar el juicio humano.

La capacitación dirigida mejora la efectividad

Implementar la IA sin una capacitación estructurada para los empleados es una vía rápida hacia la pérdida de ROI. A diferencia de las implementaciones de software tradicionales, una integración exitosa de la IA requiere una clara justificación comercial, límites operativos definidos, soporte continuo y una fuerza laboral capacitada para usar la IA de manera segura y efectiva. Las organizaciones deben establecer pautas claras sobre las plataformas aprobadas y capacitar a los empleados sobre la privacidad de los datos, incluidos los riesgos asociados con el uso de modelos de código abierto. Sin la capacitación adecuada, los empleados corren el riesgo de filtrar información propietaria a un modelo que se entrena con las entradas del usuario.

Este impacto no es teórico; en 2023, ingenieros de la división de semiconductores de Samsung accidentalmente filtraron código fuente propietario y notas de reuniones confidenciales al pegarlas en ChatGPT para optimizar el código y redactar resúmenes de reuniones, lo que obligó a la empresa a prohibir las herramientas públicas de IA y construir alternativas internas.

Para mantener la coherencia y proteger la integridad de la marca, los sistemas de franquicia deben implementar una estrategia de IA para toda la marca en lugar de permitir que las ubicaciones individuales adopten soluciones ad hoc. El establecimiento de plataformas de IA estandarizadas y pautas de uso claras garantiza que las operaciones del sitio y la capacitación sigan siendo uniformes en todas las ubicaciones de los franquiciados. Los sistemas deben aplicar estrictos protocolos de seguridad de datos para salvaguardar los activos propietarios —como manuales de marca y planes de estudio especializados— utilizando modelos de IA privados que restringen el entrenamiento de datos y evitan que la información confidencial entre en plataformas públicas.

Si bien la IA acelera la ejecución, no puede reemplazar la visión estratégica o la supervisión humana. La verdadera transformación ocurre solo cuando las organizaciones empoderan a sus equipos a través de la capacitación para convertir la capacidad del modelo en resultados comerciales medibles.

Equilibrando la eficiencia con la perspicacia humana

En muchas industrias, los líderes han intentado reemplazar equipos enteros con IA para reducir los costos operativos. Si bien esto es atractivo desde el punto de vista presupuestario, la dependencia excesiva de estos modelos puede tener graves consecuencias a largo plazo. Por ejemplo, Klarna, el banco digital y proveedor global de servicios de pago, tuvo que revertir sus recortes de personal impulsados por la IA cuando la satisfacción del cliente disminuyó, ya que el sistema tenía dificultades con problemas complejos de varios pasos que requerían un toque humano.

La IA debe seguir siendo una ayuda, no una respuesta. Reemplazar a los empleados con IA elimina la experiencia de su personal que puede ser necesaria para problemas complejos y situacionales. Hay un conocimiento institucional que se adquiere en el trabajo que no puede ser replicado por la inteligencia artificial —cosas que se saben intuitivamente sobre la cultura corporativa y los procesos internos que no están necesariamente escritos en ningún lugar, y mucho menos disponibles en el dominio público en el que se basan los LLM. Sus empleados poseen experiencias únicas del mundo real, habilidades de pensamiento crítico y relaciones construidas sobre la confianza que informan la toma de decisiones en tiempo real, así como la capacidad de cambiar y adaptarse en el momento.

Evitando la homogeneidad de la marca

Además, el uso de herramientas genéricas de IA puede diluir la identidad de la marca en un mercado cada vez más similar. Debido a que estos modelos operan con datos pasados —a menudo del mismo conjunto— carecen de adaptabilidad, individualidad y una voz humana única requerida para diferenciar su marca.

Si bien la IA agiliza la creación de contenido, también facilita que las marcas se mezclen con material de marketing genérico. En lugar de centrarse en generar contenido a escala, las empresas deben proteger su voz de marca única apoyándose en la propiedad intelectual reconocible que su audiencia asocia con la marca.

Este desafío es especialmente pronunciado en las franquicias. Los franquiciadores efectivos deben establecer pautas claras que mantengan una voz consistente al tiempo que empoderan a los franquiciados para crear contenido relevante a nivel local. Como franquiciador, invertimos mucho en la elaboración de declaraciones de misión y valores intencionales, mensajes y elementos visuales distintivos, así como campañas a nivel de marca. Sin embargo, en el momento en que estos se introducen en modelos de IA, la inversión se diluye, haciendo que los mensajes intencionalmente elaborados del sistema sean poco notables.

Rendimiento inigualable mediante una adopción cautelosa

Un enfoque cauteloso de la IA no significa evitarla por completo. Cuando se implementa con estrictas salvaguardias, la IA permite una integración a largo plazo al tiempo que mitiga el riesgo, impulsando una eficiencia y rentabilidad medibles en todo un sistema de franquicias.

Estas salvaguardias deben comenzar con un liderazgo claro. Sin una guía explícita y una estrategia transparente por parte del liderazgo ejecutivo, la adopción de la IA en todos los canales puede volverse inconsistente. Los líderes que establecen expectativas proactivas para el uso aceptable de la IA aseguran que sus equipos comprendan cómo aprovechar estas herramientas de manera efectiva.

En Kiddie Academy, utilizamos la IA para ayudar a los franquiciados a operar mejor y tomar decisiones basadas en datos. Desde la orientación en la comunicación y los conocimientos operativos hasta la identificación de oportunidades de mejora, la IA ayuda a los líderes de la Academia a acceder a información relevante más rápidamente para que puedan centrar su tiempo en servir a las familias, apoyar a los educadores y hacer crecer su negocio. El juicio humano sigue siendo el centro de cada decisión.

Para los futuros propietarios de franquicias, la IA es una herramienta poderosa para agregar datos de mercado competitivos e identificar las principales industrias. Sin embargo, estos datos no son el fin. Primero debe centrarse en la autorreflexión. Evalúe sus propios antecedentes, intereses y preferencias operativas antes de recurrir a un modelo de lenguaje. La IA puede servir como fuente de información, pero no como fuente de verdad. Sus sesgos de interacción tienden a adaptar las respuestas a lo que cree que el usuario quiere escuchar, sirviendo como una cámara de eco en lugar de una caja de resonancia.

La IA es esencial para el futuro de las franquicias, actuando como un acelerador de franquicias que permite a los franquiciados escalar su negocio, analizar las tendencias de la industria y tomar decisiones basadas en datos más rápido que antes. Desde la programación hasta la investigación de mercado competitiva, la IA empodera a los franquiciados para optimizar las actividades diarias. Sin embargo, la dependencia excesiva plantea riesgos, incluida la falta de perspicacia humana y la posible degradación de la identidad de la marca. La integración exitosa de la IA requiere un equilibrio entre la experiencia humana, la voz de la marca y la automatización operativa.

Porque la verdadera inteligencia organizacional requiere más que herramientas; necesita el valor irremplazable de la experiencia y el conocimiento humanos.

Fuente Original:
Artículo traducido y adaptado desde https://www.entrepreneur.com/buying-a-franchise/before-you-hand-franchising-over-to-ai-put-these-guardrails-in-place.

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Los pagos más rápidos y la conciliación son problemas operativos distintos. Una liquidación más veloz no mejora automáticamente la conciliación de pagos.

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son propias.

El pago se realizó en segundos. Los registros seguían incorrectos tres días después.

El dinero puede moverse rápidamente mientras los datos de la factura, el historial de aprobación, los detalles de la remesa y los registros contables permanecen dispersos en diferentes sistemas. Una liquidación más rápida no crea automáticamente una operación financiera más veloz. Puede trasladar el cuello de botella aguas abajo, desde el mostrador de pagos hasta la cola de conciliación.

Pienso en esto en términos de dos relojes. El reloj de pago mide la rapidez con la que se mueve el dinero. El reloj de cierre mide la rapidez con la que la empresa puede explicar y conciliar ese movimiento.

Una empresa no ha mejorado significativamente su operación de pagos si acorta el reloj de pago mientras dificulta la gestión del reloj de cierre.

Separa el Pago del Registro

Un pago tiene dos trayectorias: el movimiento de fondos y el movimiento de información a través de la aprobación, contabilidad y conciliación.

La Reserva Federal distingue la compensación de la liquidación. La compensación implica información de pago y actividades relacionadas. La liquidación es el débito y crédito de cuentas. Están conectados, pero no son el mismo paso.

Esa diferencia me quedó clara mientras dirigía Tyler Petroleum. Usábamos diferentes proveedores de pago para distintos vendedores, lo que generaba cargas de costo y tiempo. El problema no era solo cuánto tardaba el dinero en moverse. Cada sistema adicional creaba otro lugar donde la información de pago debía ser rastreada, emparejada y comprendida.

La pregunta no es simplemente: “¿Qué tan rápido podemos enviar esto?” Es: “¿Qué necesitará saber finanzas después de que lo enviemos?”

El problema se vuelve más relevante a medida que las empresas añaden métodos de pago. Un resumen de una encuesta de Servicios Financieros de la Reserva Federal de 2025 informó que el 92% de las empresas utilizan alguna forma de pagos más rápidos, incluyendo ACH el mismo día y billeteras digitales. El mismo resumen informó que las empresas aún identificaban el costo, las preocupaciones de seguridad y la falta de puntualidad como los principales desafíos de pago.

Mide Ambos Relojes Antes de Cambiar el Carril

Antes de cambiar un método de pago o añadir automatización de pagos, mapea el flujo de trabajo desde la aprobación de la factura hasta la iniciación del pago, la liquidación, la entrega de la remesa, el asiento contable, la conciliación y la resolución de excepciones.

Mide ambos relojes: cuánto tarda el pago en liquidarse y cuánto tarda finanzas en identificarlo, emparejarlo con la factura correcta y resolver una excepción. Si la liquidación pasa de un día a unos pocos segundos, mientras que una transacción no emparejada aún tarda tres días en resolverse, la empresa ha mejorado la velocidad del pago, no la visibilidad.

Asigna un responsable a cada etapa, especialmente a las interrupciones. Ese es uno de los controles de pago más importantes. Si la respuesta a un pago no emparejado es “cuentas por pagar lo encontrará más tarde”, el flujo de trabajo no está listo.

Elige el Método de Pago Según la Necesidad del Negocio

No todos los pagos requieren el mismo tiempo o datos. Una corrección de nómina a última hora del viernes puede justificar un método más rápido. Una factura rutinaria con vencimiento la próxima semana quizás no.

Antes de cambiar el método, hazte tres preguntas:

• ¿Este pago realmente necesita velocidad? Si la respuesta es no, una liquidación más rápida puede añadir costos o complejidad al proceso sin mejorar el resultado del negocio.
• ¿Qué información debe viajar con el dinero? Un pago que llega sin un número de factura utilizable, un identificador de proveedor o detalles de remesa crea trabajo para otra persona.
• ¿Qué sucede cuando algo sale mal? Decide quién maneja un duplicado, instrucciones cambiadas, un pago devuelto o una remesa no emparejada antes de enviar la primera transacción.

El método de pago correcto se ajusta a la urgencia, el proceso de aprobación, el flujo de trabajo contable, la previsión de efectivo y el plan de excepciones.

Realiza la Prueba de los Cinco Pagos Antes de Escalar

Antes de expandir un nuevo método, prueba cinco casos:

• Un pago normal. ¿Puede el equipo rastrearlo desde la aprobación hasta el registro contable?
• Un intento duplicado. ¿El flujo de trabajo identifica el riesgo antes de que dos pagos salgan de la empresa?
• Un pago con instrucciones cambiadas. ¿Hay un paso de revisión antes de que se utilicen los nuevos detalles?
• Un pago fallido o devuelto. ¿Quién recibe la excepción y con qué rapidez se informa al proveedor o destinatario?
• Una remesa no emparejada. ¿Puede finanzas identificar el propósito del pago y resolverlo sin buscar en varios sistemas?

Si el equipo no puede explicar los cinco casos, el proceso no está listo para escalar. El trabajo financiero real se define por las excepciones de pago, no por el único pago que funciona según lo planeado.

Diseña la Conciliación Antes del Lanzamiento

La conciliación debe diseñarse antes de que un proyecto de pago se ponga en marcha.

Requiere que un identificador utilizable siga la transacción desde la aprobación hasta la liquidación y el sistema contable. Define una cola de excepciones diaria. Establece un plazo para resolver los elementos no emparejados. Mantén un rastro de auditoría que conecte la aprobación original, el pago real y cualquier corrección.

Nacha ha señalado que muchas oficinas administrativas de pagos aún dependen de la intervención manual para el manejo de excepciones, devoluciones y conciliación. La automatización puede reducir el trabajo repetitivo, pero no elimina la necesidad de juicio. Un sistema que puede enviar un pago en segundos pero no puede explicarlo está solo parcialmente controlado.

Antes de aprobar el proyecto, pregunta si el negocio puede identificar el propósito de cada pago, asignar responsabilidades para las transacciones no emparejadas y distinguir las diferencias de tiempo de los errores reales al cierre. Si la respuesta es no, ralentiza la implementación. El objetivo no es la máxima velocidad de pago. Es saber qué ocurrió después de que el dinero se movió.

Los pagos más rápidos son útiles. La confusión más rápida no lo es.

Sabeer Nelli

CEO de Zil Money Corporation y Tyler Petroleum Inc

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Fuente Original:
Artículo traducido y adaptado desde https://www.entrepreneur.com/building-a-business/your-payments-got-faster-so-why-didnt-your-finance-team.

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Las habilidades que ayudan a los líderes a construir una empresa desde cero no siempre son las mismas que la ayudan a crecer.

Cuando fundé Infragistics, estaba acostumbrado a resolver los problemas yo mismo. Eso fue en parte porque tenía que hacerlo. Éramos una empresa pequeña con recursos limitados y pocas personas a quienes delegar. Si una tarea necesitaba hacerse, la hacía. Si una decisión necesitaba tomarse, la tomaba. Si algo salía mal, intervenía y lo arreglaba.

Esos instintos me sirvieron bien y me ayudaron a construir una empresa de una startup de 10 personas a una organización global con cientos de empleados en seis países. Pero, finalmente, dejaron de servirme.

Cuanto más grande se hacía Infragistics, más me daba cuenta de que ser la persona con todas las respuestas en realidad se estaba convirtiendo en una limitación. No podía estar en cada reunión, tomar cada decisión o resolver personalmente cada problema. Más importante aún, si seguía haciendo esas cosas, estaba impidiendo que otras personas desarrollaran el juicio y la confianza para hacerlo por sí mismas.

Esa fue una de las transiciones más difíciles de mi carrera. Me di cuenta de que las habilidades en las que había confiado para construir la empresa no eran necesariamente las habilidades que necesitaba para liderarla. Durante más de 35 años, he tenido que replantearme cómo gestiono, cómo desarrollo a las personas y cuánto control estoy dispuesto a ceder. He aprendido que escalar una empresa requiere que un fundador realice tres cambios fundamentales.

1. Deja de ser la única persona con todas las respuestas

Las empresas en etapa inicial a menudo giran en torno al juicio del fundador, y hay una buena razón para ello. Los fundadores están profundamente involucrados en el producto, los clientes y el negocio diario. Las decisiones se toman rápidamente porque no tienen que pasar por capas de aprobación, y esa velocidad a menudo es una ventaja real al intentar adelantarse a la competencia.

Pero la mayoría de los fundadores también, sin darse cuenta, dirigen una organización de mando y control. El líder establece la dirección, toma las decisiones y espera que el equipo ejecute. Funciona cuando la empresa es lo suficientemente pequeña como para gestionarla directamente, pero a medida que la empresa crece, la gente deja de presentar problemas porque esperan que se les diga qué hacer de todos modos. La organización se vuelve dependiente del juicio de una sola persona en el momento exacto en que necesita construir más de él. Y el fundador que alguna vez fue el motor de la empresa se convierte en el cuello de botella.

Eventualmente, el trabajo de un fundador ya no es tener la mejor respuesta, sino ayudar a otras personas a desarrollar la capacidad de encontrar la mejor respuesta. Ese cambio requiere pasar del mando y control al coaching. El coaching no se trata de decir a las personas qué hacer, sino de ayudarles a comprender por qué se debe tomar una decisión y darles las herramientas para tomar mejores decisiones por sí mismos. Construye el juicio con el tiempo en lugar de sustituir el de otra persona. Hecho de manera consistente, crea un equipo que puede operar, adaptarse y liderar sin el fundador en la sala.

2. Deja de contratar personas para ejecutar y empieza a contratar personas que quieran aprender

La mayoría de las decisiones de contratación se centran en lo que alguien puede hacer en este momento. ¿Pueden manejar el rol? ¿Tienen la experiencia relevante? Esas son preguntas razonables, pero a medida que una empresa crece, las respuestas se vuelven menos obvias. Todo, desde los mercados y la tecnología hasta los clientes, puede cambiar drásticamente en el transcurso de un año, y las habilidades que una vez hicieron de alguien una excelente contratación pueden no ser las habilidades que la empresa necesite de ellos en el futuro. Un equipo construido enteramente en torno a la ejecución, y en torno a personas que son muy buenas haciendo lo que se les dice, tendrá dificultades para adaptarse cuando el terreno cambie.

Por eso la curiosidad importa tanto como la capacidad. Los líderes que construyen culturas de aprendizaje comienzan en la etapa de contratación. Las preguntas que vale la pena hacer en una entrevista no son solo sobre lo que alguien ha hecho, sino sobre cómo piensan y si están activamente invertidos en su propio crecimiento.

Una vez que se contrata a esas personas, la otra mitad de la ecuación es invertir en su curiosidad. Eso significa dar a las personas un presupuesto real para el aprendizaje (conferencias, cursos, títulos avanzados) y construir planes de desarrollo que tomen en serio su crecimiento.

Una empresa no puede seguir siendo competitiva confiando solo en el conocimiento que ya tiene, y los fundadores que escalan son aquellos que contratan por lo que alguien puede llegar a ser, no solo por lo que pueden hacer el primer día.

3. Da a las personas suficiente confianza para que te sorprendan

El control se siente seguro, especialmente cuando hay mucho en juego. Pero una empresa no puede escalar lo que solo una persona puede gestionar, y en algún momento, la necesidad de velocidad y la necesidad de control se vuelven incompatibles.

La delegación real requiere confianza, y la confianza requiere aceptar que las personas a veces harán las cosas de manera diferente a como lo harías tú. Y aunque lo diferente puede parecer intimidante, no significa que el enfoque sea peor. Los fundadores que no pueden tolerar el cambio o una forma diferente de pensar tienden a atraer las decisiones hacia sí mismos, lo que entrena a sus equipos para que dejen de tomar la iniciativa y esperen instrucciones.

Construir confianza significa dar responsabilidad a las personas antes de que se sientan completamente cómodas, dejarles tomar decisiones y resistir la tentación de intervenir cada vez que el enfoque difiere del tuyo. Al final del día, no se trata del camino hacia un objetivo. Lo más importante es que el objetivo se cumpla.

La confianza también se cultiva cuando los líderes modelan el comportamiento que quieren ver. Si un líder no puede ser desafiado, nadie más se sentirá cómodo desafiando malas ideas. Si un líder no puede admitir errores, los empleados aprenderán a ocultar los suyos. Y si las personas no se sienten seguras al discrepar, la organización pierde parte de su mejor pensamiento.

La extraña paradoja de construir una empresa es que los instintos que hacen a un gran fundador son eventualmente los mismos que deben desaprenderse. Los fundadores que escalan no son los que se aferran al control por más tiempo, sino los que forman personas que pueden pensar por sí mismas, crean una cultura que recompensa la curiosidad y establecen suficiente confianza para que la organización pueda tomar buenas decisiones incluso cuando el fundador no está en la sala.

Cuando fundé Infragistics, estaba acostumbrado a resolver los problemas yo mismo. Eso fue en parte porque tenía que hacerlo. Éramos una empresa pequeña con recursos limitados y pocas personas a quienes delegar. Si una tarea necesitaba hacerse, la hacía. Si una decisión necesitaba tomarse, la tomaba. Si algo salía mal, intervenía y lo arreglaba.

Esos instintos me sirvieron bien y me ayudaron a construir una empresa de una startup de 10 personas a una organización global con cientos de empleados en seis países. Pero, finalmente, dejaron de servirme.

Cuanto más grande se hacía Infragistics, más me daba cuenta de que ser la persona con todas las respuestas en realidad se estaba convirtiendo en una limitación. No podía estar en cada reunión, tomar cada decisión o resolver personalmente cada problema. Más importante aún, si seguía haciendo esas cosas, estaba impidiendo que otras personas desarrollaran el juicio y la confianza para hacerlo por sí mismas.

Fuente Original:
Artículo traducido y adaptado desde https://www.entrepreneur.com/building-a-business/the-skills-that-built-your-company-are-probably-holding-it-back-3-things-founders-have-to-unlearn-to-grow.

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Amazon presenta dos innovadores dispositivos Bee con inteligencia artificial, el Frontier y el Eclipse, que prometen revolucionar la forma en que interactuamos con la IA, compitiendo directamente con startups líderes en el sector.

Amazon se adentra aún más en el mercado de hardware de IA con los nuevos dispositivos de IA Bee que escuchan tus conversaciones.

Amazon anunció planes para adquirir Bee, una startup de San Francisco que fabrica pulseras con IA, en julio de 2025. El gigante minorista y la startup no revelaron los términos financieros del acuerdo. El dispositivo original de Bee, de $50, se parecía a un Fitbit, pero en lugar de rastrear entrenamientos, utilizaba micrófonos e IA para escuchar conversaciones y convertirlas en resúmenes, listas de tareas y recordatorios.

La idea era proporcionar a los usuarios un asistente personal que pudiera captar detalles útiles de los intercambios cotidianos sin necesidad de tomar notas.

A principios de esta semana, Amazon presentó dos nuevos dispositivos de escucha Bee: un wearable y una grabadora de voz. Los dos productos, llamados Frontier y Eclipse, representan el último movimiento de Amazon en el mercado de gadgets de IA y marcan la primera actualización de la línea desde que Amazon adquirió Bee.

Ambos dispositivos priorizan la seguridad, cifrando las transcripciones y haciéndolas accesibles solo para los usuarios.

Bee Frontier: Tu Asistente de IA en la Muñeca

Los usuarios pueden sujetar el Bee Frontier de Amazon a su muñeca o engancharlo a la ropa. Este wearable que captura conversaciones recibió una actualización de hardware, con un diseño más pequeño y ligero. El dispositivo graba y transcribe conversaciones, luego utiliza una aplicación complementaria para ofrecer resúmenes y generar listas de tareas.

El Frontier viene en tres colores: lavanda, salvia y ónix. Es resistente al agua. Amazon afirma que el dispositivo puede funcionar hasta siete días con una sola carga, igualando los modelos anteriores. El precio, sin embargo, ha subido a aproximadamente $75, desde los $50 de su predecesor.

Amazon mejoró los micrófonos duales del Bee Frontier con cancelación de ruido avanzada. En una publicación de blog, Amazon dijo que el Frontier puede “tomar nota de lo que importa e ignorar lo que no, incluso en entornos ruidosos como un restaurante concurrido o una oficina abierta.”

Bee Eclipse: La Competencia Directa para las Startups Líderes

Amazon también está llevando a Bee más allá de la muñeca con el Eclipse, un nuevo dispositivo de $100 del tamaño de una tarjeta de crédito que se adhiere magnéticamente a la parte trasera de un smartphone.

El Eclipse utiliza el mismo software de transcripción y aplicación complementaria que el Frontier, convirtiendo conversaciones en resúmenes y recordatorios sin requerir que los usuarios lleven un gadget separado.

El dispositivo viene en cuatro colores: plata, medianoche, miel y rubor. Promete más de 21 días de duración de la batería, en comparación con los siete días del Frontier. El Frontier salió a la venta el jueves, mientras que Amazon dijo que el Eclipse llegaría “pronto” sin anunciar una fecha de lanzamiento específica.

El Eclipse de Amazon lo pone en competencia directa con startups como Pocket y Plaud, dos compañías que venden grabadoras de IA compactas que se adhieren a los smartphones y convierten las conversaciones en transcripciones. Ambas startups ya han construido negocios considerables en torno a la idea de usar un dispositivo dedicado para tomar notas. Sus gadgets tienen un precio más alto que la línea Bee de Amazon.

Pocket dijo en agosto que había vendido más de 200,000 dispositivos y alcanzó una tasa de ingresos anualizada de $100 millones solo ocho meses después de su lanzamiento. Esa cifra proyecta su ritmo de ventas actual durante un año. El dispositivo cuesta $129 al momento de escribir este artículo.

Mientras tanto, Plaud dijo en septiembre que había superado los $100 millones en ingresos recurrentes anuales y atraído a más de 2.5 millones de usuarios en 170 países. La compañía tiene como objetivo $500 millones en ventas globales para 2026. Su producto más barato cuesta $159.

Fuente Original:
Artículo traducido y adaptado desde https://www.entrepreneur.com/business-news/heres-what-amazons-groundbreaking-new-ai-devices-can-do.

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Ronneil Ramlal necesitaba una solución para la preparación de comidas durante semanas ajetreadas, así que creó una.

Este Side Hustle Spotlight presenta a Ronneil Ramlal, un emprendedor de 38 años con sede en Ontario, Canadá. Ramlal es el fundador y CEO de Protein Chefs, un servicio de entrega de comidas gourmet y saludables. Comenzó Protein Chefs como un negocio secundario mientras trabajaba como supervisor en United Parcel Service (UPS), luego dejó ese puesto para centrarse en el negocio en 2017.

¿Cuándo empezaste tu negocio secundario y dónde encontraste la inspiración para él? Comencé Protein Chefs en 2015 con mi esposa, Yuvika Wadhwa. Siempre me apasionó emprender porque crecí viendo a mi padre, que es empresario. Mi esposa era chef de repostería y nos conocimos en el gimnasio. Dado que ambos nos tomamos en serio nuestra forma física, y con nuestras respectivas experiencias en negocios y hostelería, la industria alimentaria nos resultó naturalmente atractiva. Elegimos específicamente el negocio de entrega de comidas preparadas porque en 2015, con nuestros ajetreados trabajos corporativos, nos costaba preparar las comidas cada semana y no encontrábamos opciones saludables de entrega de comidas. Queríamos comer alimentos equilibrados, nutritivos y también sabrosos.

Autofinanciando el Negocio Secundario con $2,500

¿Cuáles fueron algunos de los primeros pasos que diste para poner en marcha tu negocio secundario? ¿Cuánto dinero se necesitó para lanzarlo? No quería pedir dinero prestado, así que autofinanciamos completamente el negocio. Utilicé $2,500 de mis ahorros para desarrollar un sitio web, contratar a un chef por horas y alquilar un espacio de cocina. Luego, creamos una cuenta de Instagram y comenzamos a publicar sobre el negocio, ganando seguidores gradualmente. Después, contactamos a influencers de fitness porque inicialmente nos costaba conseguir pedidos. Enviamos mensajes directos a personas en Instagram que podrían querer comidas gratis a cambio de una reseña de nuestro servicio. Así fue como conseguimos nuestros primeros clientes.

¿Hay algún recurso gratuito o de pago que te haya sido especialmente útil para iniciar y gestionar este negocio? El único “recurso” al que recurrí cuando necesitaba ayuda para generar ideas o discutir desafíos fue mi padre. La primera persona a la que recurrí fue mi esposa porque tomamos todas las decisiones sobre el negocio juntos.

Invierte Temprano en Marketing, un Sitio Web y SEO

Si pudieras volver atrás en tu trayectoria empresarial y cambiar un proceso o enfoque, ¿cómo te gustaría haberlo hecho de manera diferente? Habría invertido desde el principio en marketing, especialmente en la creación de un mejor sitio web y SEO. En ese momento, estábamos tan centrados en las operaciones de la cocina que apenas podíamos mirar hacia afuera. Esto llevó a un crecimiento lento durante los primeros años. Ojalá hubiera invertido más en automatizar algunas tareas manuales, como la gestión de la base de datos de clientes y el envío de recordatorios por correo electrónico para pedir comidas, para así liberar más tiempo para mí. Definitivamente habría gastado más en marketing porque eso nos permitió afinar nuestro público objetivo de profesionales ocupados que desean comer de forma saludable y actualizar nuestros mensajes en consecuencia.

El Valor del Servicio al Cliente y la Transparencia

Cuando se trata de este negocio específico, ¿qué has encontrado particularmente desafiante y/o sorprendente para lo que la gente que se dedica a este tipo de trabajo debería estar preparada, pero probablemente no lo esté?

La industria alimentaria tiene múltiples componentes en movimiento, como las operaciones de cocina, el empaquetado, la entrega, el servicio al cliente, las asociaciones, la gestión de proveedores, el marketing, el sitio web, etc. Las personas en este negocio deben estar preparadas para manejar todas estas áreas al unísono y simultáneamente para que el negocio tenga éxito.

Si tu comida es excelente, pero nadie te conoce y tu servicio al cliente no apoya a tus clientes, no importa cuánto tiempo y esfuerzo dediques en la cocina. Si tu sitio web es vanguardista y tu marca está impecable, pero tus comidas no son lo que prometiste, no conseguirás que los clientes se queden. En el mercado actual, es fácil creer que un producto puede prosperar con una gran marca personal o en redes sociales, pero esa es una estrategia a corto plazo. Para que todo funcione, debes estar dispuesto a involucrarte en todo.

En segundo lugar, cuando se trata de alimentos, la gente es especialmente cautelosa sobre cómo se preparan, por lo que si puedes mostrar total transparencia sobre tus operaciones internas, eso puede ayudar a generar credibilidad. Por ejemplo, cuando empezamos a mostrar a nuestro chef creando comidas desde cero en nuestras redes sociales y los estándares a los que nos adherimos, la confianza de nuestros clientes creció. Así que, antes de entrar en esta industria, debes estar preparado para no tomar atajos.

Otro desafío en la industria alimentaria es que los márgenes son reducidos cuando solo tienes unos pocos clientes. Las ganancias se expanden una vez que alcanzas una producción de alto volumen y construyes credibilidad, lo que puede llevar algunos años. Necesitas mucha paciencia.

La Importancia de Contratar a las Personas Adecuadas

¿Puedes recordar una instancia específica en la que algo salió muy mal y cómo lo solucionaste? El mayor error que cometimos al principio fue contratar a un chef que no comprendía completamente el rol. Era un cocinero muy hábil, pero no un chef. Preparaba comida muy sabrosa, pero no podía hacer cálculos de costos, estandarizar el menú, gestionar el inventario ni supervisar a un equipo. Cuando nuestra base de clientes creció y añadimos más empleados a la cocina, él no podía delegar ni capacitar. Eso recayó en Yuvika y en mí, y nos retrasó durante algunos años. Pero era lo que podíamos permitirnos en ese momento, y su horario flexible nos funcionaba.

Después de unos tres o cuatro años, nos dimos cuenta de que no estábamos creciendo, así que tuvimos que despedirlo y buscar a alguien más avanzado. El siguiente chef fue un gran avance. Estandarizó el menú, lo que nos permitió añadir más platos y planes de comidas. Tuvimos algunos chefs más después de eso. Ahora tenemos un chef que es experto en todo: cocina, gestión de equipos, innovación y desarrollo de menús, papeleo y gestión de proveedores. Nos llevó algunos años llegar hasta aquí, pero aprendimos lo importante que es contratar a las personas adecuadas para el trabajo.

De $4,000 a $30,000 en Ingresos Mensuales — Luego 7 Cifras Anuales

¿Cuánto tiempo te llevó ver ingresos mensuales consistentes? ¿Cuánto generó el negocio secundario? Nos costó conseguir clientes durante las primeras semanas, pero una vez que eso mejoró, tuvimos ingresos consistentes incluso al principio, aunque no muy altos. Al principio, rondaban los $4,000 mensuales, lo que creció a $20,000 a $30,000 por mes en los años siguientes.

¿Cómo se ven el crecimiento y los ingresos ahora? Nos estancamos durante los primeros tres o cuatro años. Después de invertir más intensamente en marketing e identificar a nuestro público objetivo principal como profesionales ocupados y no solo culturistas o entusiastas del fitness, nuestros ingresos se duplicaron. El año pasado, tuvimos un crecimiento de ingresos del 21%, y este año, estamos en un 30% de crecimiento, incluyendo nuestras asociaciones corporativas. Alcanzamos ingresos de siete cifras en 2022 y hemos continuado manteniéndolos.

Asume Riesgos para Ver lo que es Posible

¿Qué es lo que más disfrutas de dirigir este negocio? Para mí, es lo desconocido. Me gusta no saber cómo será el día siguiente porque ese desafío me entusiasma y me permite superar mis propios límites. No hay límites para lo que puedes lograr, lo cual puede ser bueno y malo porque el éxito o el fracaso del negocio depende de ti. Elijo verlo como un vehículo para el crecimiento.

¿Cuál es tu mejor consejo de negocios específico y accionable? Cuando las cosas se pongan difíciles, sabe que es tu trabajo defenderte a ti mismo porque nadie más lo hará por ti. Deja de compararte con los demás y sigue creyendo en ti mismo, sin importar cuánto tiempo tarde en ver el resultado que esperabas. Además, asume riesgos calculados.

Así que, mi consejo es que seas abundante a la hora de creer en ti mismo y calculado a la hora de asumir un riesgo, pero, sin embargo, asume riesgos, porque esa es la única manera de saber lo que es posible.

Fuente Original:
Artículo traducido y adaptado desde https://www.entrepreneur.com/side-hustle/the-flavorful-side-hustle-he-started-while-working-at-ups-made-30k-a-month.

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