Tus Empleados Ya Están Reparando Tus Procesos Rotos: ¿Estás Escuchando?

El crecimiento debería fortalecer un negocio, pero también puede generar una complejidad que ralentiza las decisiones, frustra a los empleados y arrastra a los líderes de vuelta a problemas que creían resueltos.

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son propias.

Los emprendedores invierten tiempo, dinero y recursos persiguiendo el crecimiento: nuevos clientes, equipos más grandes y mercados más amplios. La suposición es que un negocio más grande eventualmente se volverá más fuerte.

Luego llega el crecimiento y sucede algo inesperado. Las decisiones tardan más. Los gerentes dedican más tiempo a resolver problemas internos. Los ingresos aumentan, pero la empresa se siente más difícil de manejar de lo que era a la mitad de su tamaño.

He visto esto repetidamente en operaciones de franquicias. Eso no significa que la estrategia de crecimiento esté fallando. Más a menudo, la complejidad crece más rápido que la capacidad de la organización para gestionarla.

Esa distinción importa porque el crecimiento y la escalabilidad no son lo mismo. El crecimiento añade más a un negocio. La escalabilidad evita que ese “más” abrume lo que los líderes se esforzaron por construir.

Más clientes, más complejidad

El crecimiento parece simple en una hoja de cálculo: añadir clientes, contratar personas para atenderlos y ver cómo aumentan los ingresos.

Las operaciones rara vez son tan ordenadas. Cada nuevo cliente trae expectativas, necesidades de comunicación y excepciones. Los nuevos empleados requieren reclutamiento, capacitación y supervisión. Los nuevos gerentes añaden puntos de decisión, mientras que los nuevos mercados introducen distancia y variables locales.

Pronto, la empresa no solo está haciendo más trabajo. Está gestionando más conexiones entre clientes, empleados, sistemas y decisiones. Ahí es donde se acumula la complejidad. Se añade una aprobación porque algo salió mal una vez. Aparece una hoja de cálculo porque alguien necesita visibilidad. Una reunión se vuelve permanente porque la comunicación se interrumpió durante un período ajetreado.

Cada decisión puede tener sentido por sí misma, especialmente cuando resuelve un problema inmediato o le da a un equipo más control en el momento. Sin embargo, en conjunto, esas aprobaciones adicionales, informes, reuniones y procesos paralelos pueden hacer que la empresa sea progresivamente más difícil de operar.

Observa las soluciones alternativas

Una señal útil de complejidad operativa es cuando los empleados dejan de seguir un proceso exactamente como fue diseñado.

En operaciones de servicio, he visto procesos que parecían razonables desde la perspectiva del liderazgo, pero que fueron modificados discretamente por personas más cercanas al trabajo. Se saltaron un paso, crearon su propia hoja de cálculo o encontraron una forma más rápida de mover información.

Es fácil ver eso como un problema de cumplimiento. Mi primera pregunta es diferente: ¿Por qué la solución alternativa se sintió necesaria?

A veces la respuesta es la rendición de cuentas. Otras veces, los empleados han expuesto una complejidad innecesaria que el liderazgo no puede ver desde una sala de conferencias.

Quizás la misma información se está ingresando dos veces. Quizás se requieren tres aprobaciones para una decisión que un gerente puede tomar. Quizás un informe todavía consume horas cada mes sin influir en una sola decisión.

Vale la pena investigar esas soluciones alternativas. Las personas más cercanas al trabajo a menudo detectan la fricción antes de que aparezca en los datos de rendimiento.

Simplifica antes de automatizar

Esto es especialmente importante a medida que los emprendedores adoptan la IA y la automatización.

La tecnología disponible para las empresas de servicios es notable. La programación puede automatizarse, las interacciones con los clientes pueden rastrearse y la IA puede usarse para identificar patrones en grandes cantidades de información operativa.

Pero la tecnología también puede ayudar a una empresa a realizar trabajo innecesario más rápido.

Antes de automatizar un proceso, los líderes deben preguntar por qué existe. ¿Qué resultado debería producir? ¿Qué pasos contribuyen a ese resultado? ¿Cuáles permanecen solo porque “así es como siempre lo hemos hecho”?

Una vez que el proceso tiene sentido, la tecnología puede mejorarlo. Invertir esa secuencia corre el riesgo de digitalizar la complejidad en lugar de eliminarla.

Descentraliza las decisiones

La complejidad también crece cuando los empleados no saben dónde pertenecen las decisiones.

A medida que las empresas se expanden, los fundadores que alguna vez tomaron todas las decisiones significativas a menudo siguen siendo el destino de las preguntas. Los gerentes escalan porque la autoridad no está clara. Los empleados esperan porque el permiso se siente más seguro que tomar una decisión equivocada.

La empresa se llena de personas capaces que se mueven a la velocidad de su estructura de aprobación.

Los líderes reducen esa fricción definiendo claramente los derechos de decisión: qué poseen las personas, qué pueden decidir de forma independiente y qué requiere realmente una escalada.

Eso no elimina la rendición de cuentas. La fortalece porque hay menos confusión sobre quién es el responsable del resultado.

El trabajo del líder cambia de tomar cada decisión correctamente a construir una organización que pueda tomar buenas decisiones sin que todas pasen por una sola persona.

Construye restando

La mayoría de las conversaciones de planificación giran en torno a la adición: tecnología, contrataciones, mercados y nuevos procesos.

Las empresas en crecimiento también necesitan preguntas de sustracción. ¿Qué reunión ya no cumple su propósito? ¿Qué aprobación puede desaparecer? ¿Qué informe nadie usa? ¿Dónde están los empleados ingresando la misma información dos veces?

Estas preguntas se vuelven más importantes a medida que una organización tiene éxito. Los procesos se acumulan, pero pocos desaparecen por sí solos.

La simplificación debe convertirse en una disciplina de gestión intencional. Los líderes deben examinar periódicamente cómo se mueve el trabajo a través de la organización y eliminar la fricción que ya no crea valor.

Una empresa más grande naturalmente tendrá más partes móviles. El objetivo no es eliminar la complejidad. Es evitar que la complejidad innecesaria se convierta en el costo oculto del crecimiento, una línea fina que requiere precisión y propósito.

Los emprendedores trabajan duro para construir negocios más grandes. La siguiente etapa es aprender a hacer que esos negocios sean más simples, rápidos y fáciles de liderar, al tiempo que mejoran la consistencia, la resiliencia, la claridad, el enfoque y el crecimiento a largo plazo.

Los emprendedores invierten tiempo, dinero y recursos persiguiendo el crecimiento: nuevos clientes, equipos más grandes y mercados más amplios. La suposición es que un negocio más grande eventualmente se volverá más fuerte.

Luego llega el crecimiento y sucede algo inesperado. Las decisiones tardan más. Los gerentes dedican más tiempo a resolver problemas internos. Los ingresos aumentan, pero la empresa se siente más difícil de manejar de lo que era a la mitad de su tamaño.

He visto esto repetidamente en operaciones de franquicias. Eso no significa que la estrategia de crecimiento esté fallando. Más a menudo, la complejidad crece más rápido que la capacidad de la organización para gestionarla.

Adam Povlitz

Chief Executive Officer & President of Anago Cleaning Systems

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Fuente Original:
Artículo traducido y adaptado desde https://www.entrepreneur.com/building-a-business/your-employees-are-already-fixing-your-broken-processes-are-you-watching.

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